Віктар Кіслы. Скрыншот з відэаінтэрв'ю «Пра бізнэс»
Што адбываецца з кампаніяй, калі колькасць супрацоўнікаў становіцца больш 2,5 тыс. Чаму лідару-аптымісту патрэбныя ў камандзе людзі, якія ўмеюць «псаваць вечарынку». Як будзе развівацца Wargaming у будучыні. Што дасць Беларусі новы дэкрэт аб ПВТ. Якія кнігі варта прачытаць кожнаму кіраўніку. Пра гэта і многае іншае — у нашым вялікім скайп-інтэрв'ю з заснавальнікам і CEO Wargaming, кампаніі-распрацоўшчыка легендарнай камп'ютарнай гульні World of Tanks, Віктарам Кіслым. Медыяпраект «Пра бізнэс» апублікаваў найбольш цікавыя цытаты і поўную відэаверсію размовы.
Аб прадпрымальніцтве і задачах прадпрымальніка
Прадпрымальніцтва для мяне — гэта ствараць нешта вялікае і светлае, што трэба людзям. Гэта можа быць прадукт ці сэрвіс. Ён павінен быць прыгожы, зручны, прыносіць відавочную карысць. Мы ў сферы забаў, і ў нашым выпадку камп'ютарная гульня павінна быць прыгожай, займальнай і павінна развіваць нейкія навыкі — у выпадку з World of Tanks гаворка пра камандную працу на полі бою, уменні думаць стратэгічна, кааперавацца.
Пры гэтым любы вялікі бізнэс патрабуе шмат людзей, каб стварыць гэтую каштоўнасць, падаць яе спажыўцу, пакупніку, кліенту. І асноўная задача для лідара, прадпрымальніка, акрамя таго, каб ідэю зачаць, абдумаць яе дэталі, складаецца ў тым, каб арганізаваць пэўную колькасць людзей. Часам яна вымяраецца дзясяткамі, часам сотнямі, тысячамі, дзясяткамі тысяч ці як у выпадку з Walmart — мільёнамі (па звестках за 2016 год, колькасць супрацоўнікаў гандлёвай сеткі Walmart складала за 2,3 млн чалавек — заўв. «Пра бізнэс»).
Аб цяжкасцях росту
Трэба прывыкнуць шмат працаваць, і калі поспех прыйдзе, пачынае прыходзіць, ты для сябе робіш выбар: гэтага дастаткова, можна тут спыніцца, неяк зафіксавацца ці пайсці далей? У маім выпадку пасля першых поспехаў World of Tanks я сказаў сабе, і мае паплечнікі мяне шмат у чым падтрымалі: а навошта спыняцца? Давайце пойдзем далей — свет вялікі!
Сёння ў нас у кампаніі прыкладна 4,5 тыс. чалавек. Пры гэтым яны раскіданыя геаграфічна. Нашы офісы працуюць у Сіднэі, Сінгапуры, Токіа, Сеуле, Кіеве, Мінску, Маскве, Санкт-Пецярбургу, Нікасіі, Парыжы, Хельсінкі, Празе, Сан-Францыска, Тэхасе, Осціне, Чыкага, Сіэтле. Усё гэта розныя культуры, розныя заканадаўствы. І тут ужо патрабуюцца зусім іншыя прынцыпы кіравання.
Офіс Wargaming на Кіпры. Фота з архіва кампаніі
Наш галоўны кіраўнік па стратэгіі, Сhief Strategy Officer, Мэцью Харадон. Мы запрасілі яго да нас з Nеw York Times, адной з самых буйных і паспяховых газет не толькі Амерыкі, але і свету. Акрамя таго, Мэцью таксама выкладае ва ўніверсітэце, на сваім вяку ён пабачыў шмат розных кампаній. Дык вось ён кажа наступнае: пакуль кампанія яшчэ не вырасла да 2,5 тысяч супрацоўнікаў, можна кіраваць ёй, абапіраючыся на асабістую харызму, сямейныя або стартап-каштоўнасці, быць пастаянна ў курсе, што адбываецца ў розных падраздзяленнях. Калі ў кампаніі 100—150 чалавек — то можна так кіраваць ў поўны рост.
Але па меры таго, як колькасць людзей расце і перавальвае за 2,5 тысячы, — далей на адной харызме ўдала рухацца не атрымаецца. Патрабуюцца іншыя прынцыпы кіравання.
Так, напэўна, гэта паняцце, «карпаратыўнае кіраванне», ужо нагнала аскому, але без яго на нейкім этапе ўжо ніяк.
Я кажу пра раду дырэктараў, кіравальную каманду топ-менеджараў, якія адказваюць за вельмі вялікія кірункі, а самі «рукамі» нічога не робяць. Пад імі людзі, калі кампанія вялікая, якія таксама самі нічога «рукамі» не робяць, а адказваюць за кірункі, трохі меншыя ў рамках нейкага вялікага кірунку. І ўжо, можа быць, на трэцім, на чацвёртым узроўні — людзі, якія нешта робяць рукамі.
Так кіруецца Walmart, так кіруецца Apple, так кіруецца Google — я сустракаўся з Эрыкам Шмітам (старшыня рады дырэктараў і ў мінулым CEO Google, таксама ў мінулым член рады дырэктараў Apple — заўв. «Пра бізнэс»), мы размаўлялі з ім па гэтых пытаннях. Чытаем кнігі, ездзім на канферэнцыі, у Стэнфард — выснова: на жаль, а можа быць на шчасце, пазбегнуць вось гэтага карпаратыўнага ўзроўню кіравання нельга.
Аб дылеме лідара
Заўсёды ёсць дылема: наколькі ты, як кіраўнік, як лідар, хочаш і можаш унікаць у дэталі і нешта раіць. З аднаго боку, людзі, якімі ты кіруеш, не любяць, каб ты ўмешваўся. Яны кажуць — я ўтрырую, але прыкладна такая размова атрымліваецца: «Ну, пачакай жа, дружа, ты мне вось даў кірунак. Ты ж мне давяраеш? Давай я гэта зраблю. Trust me. Я зраблю ўсё ў найлепшым выглядзе. Калі будуць праблемы, я цябе спытаю, але пакінь гэта мне, не хадзі да маіх людзей, не кажы ім, што рабіць. Ты падрываеш мой лідарскі аўтарытэт». Вось гэта з аднаго боку.
А з другога боку, усё ж такі трэба знайсці механізмы, дзе крытычныя для кампаніі рэчы, у якіх лёгка зрабіць памылку, неяк правяраліся або ўзгадняліся. Памылкі ў гульнявой індустрыі, на жаль, дарагія і вельмі балючыя. І задача лідара сёння — вельмі пісьменна балансаваць паміж дэлегаваннем і ментарствам, пэўнай кааперацыяй для таго, каб мінімізаваць рызыку памылак.
Пра асаблівасці мультынацыянальнай каманды
Рост Wargaming сапраўды быў вельмі хуткім, проста імгненным. Літаральна за пару гадоў мы выраслі з пяцісот чалавек да трох-чатырох тысяч.
У офісе Wargaming. Фота з архіва кампаніі
Плюс да гэтага каманда ў нас вельмі разнастайная, шматнацыянальная. У галоўным кіруючым органе Wargaming ёсць фін, карэец, грэк, пару рускіх, беларусаў, немец, брытанец, амерыканцы — такі культурны кацёл атрымліваецца. І ўсё ж яшчэ такія гарачыя! Але нам гэта нацыянальная, культурная разнастайнасць неабходна. Таму што мы вырабляем і дыстрыбутуем нашы прадукты, гульні, у літаральным сэнсе па ўсім свеце. І розныя людзі прыносяць у каманду веды розных тэрыторый, дзе ёсць нашы спажыўцы, нашы распрацоўшчыкі.
Для кіраўніка гэта азначае больш камунікацый. Гэта няспынная праца з камандай. Уявім, напрыклад, што я, як CEO, напішу сваю стратэгію і «выкачу» яе. А людзі ў камандзе скажуць: «Пачакай, ты ж з намі не параіўся. Вось тут наогул працаваць не будзе». Таму трэба не ленавацца мець зносіны з людзьмі, абмяркоўваць стратэгію, важныя моманты. Прычым кожная размова павінна быць канкрэтнай, трэба глядзець у лічбы, у графікі, разумець у кожным выпадку (зразумела, што да нейкай ступені) прадмет размовы.
Чаму ў кампаніі патрэбныя песімісты
Першы месяц поспеху World of Tanks на расійскім рынку быў перыядам пэўнай эйфарыі. Але, на шчасце, у нас у кампаніі, сярод маіх паплечнікаў, акрамя такіх «кашуля-хлопцаў», «ура, мы ўсіх парвалі», тыпу мяне, былі ўмоўныя песімісты або, як яны сябе называюць, — рэалісты. Гэтыя людзі, якія пры агульнай радасці заўсёды трошкі «псуюць вечарынку» фразамі тыпу: «Пачакай, пачакай, ну, а што калі раптам гэта проста ўсплёск за кошт навізны? Пачакай, ну добра Расія — гэта добра, а што калі на Захадзе гэта не пойдзе? Пачакай, а калі мода на «танкі» хутка скончыцца, што мы будзем далей людзям паказваць, прадаваць?». Такія людзі таксама павінны быць.
Самому лідару песімістам быць не трэба, лідар павінен свяціцца перад супрацоўнікамі аптымізмам.
Таму што людзі хочуць бачыць поспех не толькі цяпер, але і ў будучыні. Але мець у сваёй камандзе парачку такіх вось песімістаў неабходна, каб каманда была збалансаваная. Балазе, песімістаў хапае!
Трэба слухаць іх, бачыць сігналы, рызыкі і пралічваць магчымы план B і план С на выпадак, калі нешта пойдзе не так. На вайне як на вайне: не заўсёды бітвы праходзяць па бравурным плане, часам даводзіцца рыхтаваць запасныя аэрадромы, трошкі адступаць, перагрупоўваюцца, манеўраваць. За гады працы Wargaming мы пабачылі ўжо шмат усяго і прыводзілі ў дзеянне і планы В, і план С.
Віктар Кіслы. Фота з архіва Wargaming
Ці можа кампанія заставацца «вечна маладой»
Няма закона пра завяданне кампаніі, калі ты дзейнічаеш правільна. Кампанія — гэта тое, што ты робіш з сваёй кампаніі. Гэта значыць, я лічу, няма такой паўсюднай сілы, якая б вяла кампанію з маладосці да завядання. Калі ты генеральны дырэктар, член рады дырэктараў, ты і твая каманда і ёсць тая сусветная сіла, якая рухае кампанію налева, направа, уверх, уніз, у Амерыку, у Расію, у Кітай і г.д.
Так, калі прыходзіць поспех, узнікае пэўная эйфарыя, спакуса сесці ў вялікія скураныя крэслы, закурыць дарагую цыгару і папіваць марціні. Натуральна, гэта шлях у нікуды. Ну проста не рабі гэтага і ўсё! Будзь у сядле, будзь на кані з шашкай.
Ведай, што адбываецца, захоўвай каманду, калі трэба — абнаўляй яе, сачы за трэндамі рынку, размаўляй з супрацоўнікам, гутары са спажыўцамі. Я, напрыклад, вельмі часта сустракаюся з гульцамі, з відэаблогерамі, у якіх мільённая аўдыторыя. Калі глядзець відэаблогі, чытаць прэсу, збіраць інфармацыю ад гульцоў, праводзіць апытанні, то твае спажыўцы табе скажуць, куды ідзе твая кампанія, часам лепей, чым, напрыклад, твой фінансавы дырэктар.
Пра дэкрэт аб ПВТ 2.0
У рамках нашага сяброўства ў Парку высокіх тэхналогій кампанію «Гейм Стрым» папрасілі — спадар Янчэўскі, кіраўнік парка, — прадставіць свае прапановы [па развіцці ІТ у Беларусі]. І нашы спецыяльна навучаныя людзі, юрысты, людзі, якія разумеюць, як гэта ўсё ўладкавана, свае прапановы выслалі. Гэта цалкам відавочныя, простыя і зразумелыя рэчы, але аформленыя юрыдычнай мовай.
Я лічу, што калі дэкрэт будзе прыняты ў такім выглядзе, пра які цяпер кажуць, — гэта будзе каласальны, проста фундаментальны крок наперад.
А далей трэба будзе працягваць працу, думаць пра наступныя крокі. Але цяпер вельмі важна, каб дэкрэт быў прыняты. Ён і ёсць адказ на пераважную колькасць пытанняў для ІT-галіны, для Беларусі.
Як бізнэс можа развіваць экасістэму ў Беларусі
Думаю, што, перш за ўсё, за кошт стварэння інкубатараў. Узгадваю, як сам пачынаў бізнэс у спальні 20 гадоў таму… Прадпрымальніцкая ініцыятыва вельмі часта зыходзіць ад маладых людзей, студэнтаў, у якіх па вызначэнні няма лішняга мільёна ў кішэні. Таму інкубатары — інфраструктура ў выглядзе памяшканняў, камп'ютараў, інтэрнэту, нейкай фінансавай дапамогі — гэта важна. Ну і, вядома, у інкубатарах павінна быць ментарства, канферэнцыі, навучанне, бібліятэка. То бок усе гэтыя рэчы акумулююцца ў адным месцы, і ў пераліку на аднаго ўдзельніка атрымліваецца танна, і хітра, пры гэтым, як паказвае сусветная практыка, у такіх інкубатарах могуць вырастаць бізнэсы, якія становяцца мільярднымі.
Аб кнігах, якія варта прачытаць прадпрымальнікам і топ-менеджарам
Ёсць такі аўтар Патрык Ленсіёні — гэта проста бомба! У яго серыя кніг, я іх чытаў на англійскай. Першая называецца «The Five Temptations of a CEO» («Пяць спакусаў кіраўніка»), другая — «The Five Dysfunctions of a Team» («Пяць заганаў каманды»), трэцяя — «The Four Obsessions of an Extraordinary Executive» («Чатыры маніі экстраардынарных кіраўнікоў»).
Вось гэтыя кнігі прачытаць абавязаны кожны. Гэта пра тое, чым на самай справе павінен займацца кіраўнік, CEO, генеральны дырэктар. Я адзінае, пра што шкадую, што мне не ўдалося ўсё, што там напісана, выканаць. Часткова зрабіў, але нешта не «даціснуў». І па многіх праблемах, якія ў нас, як і ў любой кампаніі, ёсць — я бачу, адкуль у іх растуць ногі. Ад таго, што я не паследаваў у свой час парадам Ленсіёні.
Патрык Ленсіёні. Фота: thesweeneyagency.com
І яшчэ дзве кнігі, якія, лічу, абавязкова варта прачытаць — гэта «Бізнэс у стылі фанк» К'ела Нордстрэма і Ёнаса Рыдэрстрале, гэтая кніга становіцца ўсё больш актуальнай з часам, і «Ад добрага да вялікага» Джыма Колінза.
Пра будучыню Wargaming
Яна на самай справе простая — мы робім гульні, анлайнавыя, умоўна бясплатныя, free-to-play, і мы павінны гэтыя гульні ператвараць у хобі для людзей і для саміх сябе. Я сам гуляю ў камп'ютарныя гульні ў сярэднім сем гадзінаў на тыдзень… Каб ствараць хобі, трэба быць вельмі прапампаваная кампаніяй. Гэта ідэі, гэта крэатыў, гэта мастацтва, гэта эксперыменты і плюс гэта вельмі цяжкая струменевая вытворчасць, каб уся гэтая прыгажосць была на рынку.
Мы цяпер шмат працуем над абнаўленнем графікі World of Tanks. Усім рэкамендую, хто раней гуляў і ўжо трохі закінуў, прасачыць за нашымі навінамі. Там ужо зусім Галівуд!
А людзям патрэбен Галівуд, людзі любяць хадзіць і глядзець, напрыклад, класныя фільмы Джэймса Кэмерана. Праўда, у іх там вытворчыя бюджэты ў паўмільярда даляраў, мільярд. Але і мы да гэтага пачынаем паціху набліжацца. Кошт [укладанні ў вытворчасць гульняў] ідзе на дзясяткі мільёнаў. І ўсё гэта проста трэба рабіць добра. Тут няма чарадзейнага рэцэпту або слогана. Нашы бягучыя гульні гэта дэманструюць. Паглядзіце, World of Tanks ужо больш за сем гадоў, але гульня жыве ўвесь гэты час не сама па сабе. Мы ўжо набліжаемся да адзнакі ў сто абнаўленняў.
Віктар Кіслы. Фота з архіва Wargaming
А кожнае абнаўленне — гэта, па сутнасці, асобная такая міні-гульня з палепшанай дзесьці графікай, дзесьці фізікай, новыя танкі, новыя карты, новы гульнявы рэжым, нешта там «падбаланшана», інтэрфейс паправілі і г.д. Плюс да ўсяго гэтага лакалізацыя, улік нацыянальных асаблівасцяў у той жа Карэі, у тым жа Кітаі.
Калі паглядзець відэаролікі сямігадовай даўніны, то там гульня выглядае як нейкі дзетсадаўскі выраб. Калі паглядзець тое, над чым мы працуем зараз, то адчуванне практычна такое, што гуляеш унутры фільма.
І вось мы павінны навучыцца добра абнаўляць клеткавы склад гульняў, якія ўжо былі запушчаныя. Рабіць гэта на патоку.
І думаць пра новыя прадукты — не «танкамі» адзінымі жывы гэты свет. Для гэта мы стварылі падраздзяленне R&D. Мы хочам, каб ад Wargaming, скажам, раз на год выходзіў які-небудзь хітовы прадукт.
Пажаданне маладым прадпрымальнікам
Адважвацца і тварыць! Вядома, кожны выбірае сам, чым у жыцці займацца. Можна дзесьці адвучыцца, знайсці сабе працу з 9 раніцы да 6 вечара і ў прынцыпе быць шчаслівым чалавекам, нічога ганебнага ў гэтым няма. Але прадпрымальнікі, людзі, да якіх я адношу і сябе, і сваю каманду — мы не па гэтых справах.
Мы ўстаем раніцай, п'ём першы кубак кавы, бяжым у спартзалу — і ўжо прама ў гэты момант мозг пачынае працаваць: што б яшчэ такое зрабіць, як палепшыць, як пашырыць, дзе чагосьці яшчэ пачытаць ці сабраць каманду і «пабрэйнсторміць».
Прадпрымальнік — гэта чалавек з дапытлівым розумам.
Дапытлівы розум — гэта добра. Ён развіваецца шахматамі, фізікай, матэматыкай, гульнёй у «Цывілізацыю» — дарэчы, я ўсім рэкамендую гуляць у «Цывілізацыю».
Важна трэніраваць свой мозг, нагружаць яго складанай разумовай дзейнасцю, быць дапытлівым. Ну і прымяняць свой розум на карысць сабе, сваім сябрам і блізкім, калегам і па выніку — на карысць усяму чалавецтву.
Глядзіце поўную відэаверсію інтэрв'ю:
